Денис Жмыхов Освещение вопроса проблематики управления проектами в строительстве остается актуальным во все времена — с учетом постоянных нововведений в законодательстве, всеобщей цифровизации, оптимизации и регулярной реструктуризации как основных игроков в данной сфере, так и взаимодействия между ними.
Давайте попробуем рассмотреть предложенную тему, не углубляясь на данном этапе в различные юридические и технические тонкости, но постараемся охватить круг актуальных вопросов и задач целиком — для закрепления понимания сути проблематики.
Основные понятия
Для начала определимся с перечнем основных игроков, задействованных непосредственно в воплощении любого строительного проекта, не принимая во внимание их структурность. Итак, это: Инвестор (осуществляющий свою деятельность в соответствии с законами №39-ФЗ от 25.02.1999 в редакции от 25.12.2023 «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений», №214-ФЗ от 30.12.2004 «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости» и прочими законодательными актами и нормативными документами), Технический заказчик (действующий в соответствии с п. 22 ст. 1 Градостроительного кодекса (ГрК) РФ и иными законодательными актами и нормативными документами), Генеральный проектировщик (действующий и непосредственно организующий проектно-изыскательскую деятельность в соответствии со статьями 47-48 ГрК РФ, СП 47.13330.2016 «Инженерные изыскания для строительства», постановлением правительства РФ №87 от 16.02.2008 (ред. от 06.05.2023, с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2023) «О составе разделов проектной документации» и иными законодательными актами и нормативными документами), Генеральный подрядчик (действующий и непосредственно организующий строительный процесс в соответствии со ст. 52 ГрК РФ, СП 48.13330.2019 «Организация строительства» и иными законодательными актами и нормативными документами).
От цифры до некомпетентности
Закончив краткое вступление с умными словами и ссылками на нормативные документы, плавно переходим к главному — что же является камнем преткновения и основным препятствием к овладению методологией максимально организованного и органичного управления проектом строительства? Думаю, не сильно погрешу против истины и со мной согласятся многие из моих коллег — те, кто хотя бы раз брал на себя ответственность за реализацию стадии проекта, — заявив, что внедряемые цифровые инструменты (ERP, CRM), призванные оптимизировать ключевые рабочие процессы, зачастую вносят сумятицу и эти самые процессы тормозят. И дело здесь даже не в том, что инструменты эти «бесполезные, чуждые и какие-то не такие», а скорее в том, что они до сих пор воспринимаются чем-то прикладным и узконаправленным, не учитывая и не охватывая многие нюансы организационно-производственных вопросов. Ведь чтобы инструмент работал, надо им пользоваться, а чтобы им пользоваться, надо разобраться и освоить, а в процессе освоения и пользования зачастую теряется связь с реальностью. И вот уже строятся планы, создаются графики, прикидываются затраты — на основании данных с той или иной погрешностью (хорошо, если небольшой).
В чем проблема? В скоростном подходе и вере в оптимизацию, когда специалисты воспринимаются не как люди, а как производственные единицы, болванчики, в которых ткнул курсором и поменял им все мышление и восприятие. Увы.
Следующий вопрос, который хотелось бы осветить в разрезе проблематики управления проектом, — это связь как между структурами основных игроков, так и внутриструктурная — у каждого отдельного игрока. Связь как обратная, так и прямая, на что также косвенно влияет озвученная выше оптимизация, когда в рамки одного-двух ПО пытаются (без оглядки на инструментарий и степень освоения) вместить все нюансы и цепочки связей всех стадий проекта: концепция, согласования, организация, строительство, снабжение, финансы и т. д. Но основная проблема даже не в этом, а в том, как формируется и доносится первичный импульс (запрос) и как формируется и воспринимается ответная реакция (обратная связь). Зачастую запрос выглядит поверхностным и размытым, обратная связь — запоздалой и невнятной, отчего нередко происходят конфликтные ситуации, меняются графики, перекраиваются финмодели, дело доходит до штрафных санкций и судебных тяжб. Так что же происходит? Информационная неопределенность на фоне сокращенных сроков реализации проекта (когда время — реально деньги), отсутствие четкого понимания формулировки запроса (как и кому), откуда проистекают проблемы обратной связи (как и когда).
Третьим по порядку, но не по важности, хотелось бы подсветить вопрос компетентности (или, если быть откровенным, некомпетентности) высшего руководства отдельных структур, направлений, департаментов Заказчика-застройщика, либо целых строительных компаний, что напрямую влияет на все этапы жизненного цикла проекта. С сожалением приходится констатировать: устоявшаяся система управления позволяет встраиваться на руководящие позиции лицам, не обладающим ни профильным образованием, ни должным опытом, и нередко считающим, что организация и управление всеми этапами строительства — тот же ремонт у себя дома. Не вдаваясь в технологию, конструирование, методологию, материаловедение, порой даже в тонкости управления, руководители данного вида считают себя вправе руководить строительными процессами, вмешиваясь во все их этапы, что, во-первых, отравляет психологический климат в коллективе, максимально ухудшая рабочую обстановку, а во-вторых, неизбежно приводит к отрицательным результатам, сказываясь на авторитете компании. Что еще удивительнее, подобные руководители никакой вины за плохие показатели за собой не видят. Так отчего бы не ужесточить требования по соблюдению приказа Министерства труда и социальной защиты РФ от 26 декабря 2014 года №1182н «Об утверждении профессионального стандарта «Руководитель строительной организации» к высшему руководству в строительной сфере, особенно в частных компаниях? Следует также ужесточить требования в самом приказе, убрав пункт о возможности иметь непрофильное образование.
Сохраняя человечность
Подведем предварительный итог. Строительный проект — сложная многослойная структура, где все жизненные этапы поступательны и взаимосвязаны и для достижения хороших результатов (затраты, сроки, прибыль, репутация) необходимо максимально возможное количество факторов. Но всегда есть то, что мешает, тормозит и сказывается негативно, и, как мы выяснили, как минимум это:
• оптимизация ради оптимизации, когда, бездумно следуя тренду цифровизации, навязываются неопробированные, а порой и откровенно сырые, недоработанные программноцифровые инструменты, влекущие за собой сокращение коллектива, усечение полномочий исполнителей с одновременным повышением ответственности за результат, когда специалист теряется за цифрой, утрачивая свою индивидуально-производственную значимость;
• неотлаженная прямая-обратная связь, проистекающая из постоянного дефицита времени на осмысление и принятие решений, сокращения сроков, ежечасно меняющихся условий, неспособности спроецировать актуальную картину происходящего, высокомерного отношения к нижестоящим;
• некомпетентность высшего руководства, влекущая за собой финансовые и репутационные потери, отставания, просадки и возможные катастрофические последствия; не позволяющее взглянуть на реальное положение вещей чувство собственной значимости.
Решение, как видится, есть. Главное — захотеть и приложить усилия, проявляя инициативу и сверху, и снизу. Ко всему нужен системный продуманный подход, взвешенные решения, чтобы процесс управления проектом был рациональным, а не становился все более творческим при отсутствии четкого понимания роли каждого задействованного специалиста. Если заниматься оптимизацией, то ради результата, а не самого процесса, а это означает, что та же цифровизация должна проходить по четко отлаженному плану — с испытанием и апробацией, с постоянным обучением и обновлением, с закреплением методологии за отдельными специалистами. И что самое главное — с максимальной связью с реальностью.
И как бы ни шагал цифровой прогресс по планете, основополагающим фактором успешной организации и управления был, есть и будет человеческий, а в разрезе рассматриваемой проблематики — коммуникативный. Надо учиться и уметь говорить, слушать, слышать и вникать — и тем самым четко доносить требования и так же четко и вовремя получать обратную связь. Желание руководства превратить всех исполнителей в функции присутствует, и оно сильно, но в нашем обществе невыполнимо. И это хорошо. Поэтому нужно работать над собой и расти — как в интеллектуальном, так и в моральном плане. Хорошему управленцу никогда не стоит пренебрегать коммуникацией, особенно с подчиненными в рамках проекта специалистами и структурами, не стоит пускать данный аспект на самотек, низведя все до формальности. Наоборот, следует взять за строгое правило развивать общение и личные контакты — вплоть до посещения производственных площадок потенциальных контрагентов до заключения договорных отношений.
И даже в эпоху стремительного развития искусственного интеллекта строительство еще долго будет оставаться самой «человеческой» отраслью экономики, для эффективной производительности и продуктивного функционирования которой у руля должны стоять именно профессионалы своего дела, начавшие свой профессиональный путь с получения профильного высшего образования и прошедшие практически все этапы в строительной сфере по тому или иному направлению. Ведь само отношение к строительству как к одному из фундаментов становления мировой человеческой цивилизации формируется в юном возрасте на этапе обучения. И никакими курсами и программами переподготовки в уже зрелом возрасте сформировавшейся со своим мировоззрением личности этого не добиться.