Shutterstock/FOTODOM Еще 10–15 лет назад недвижимость продавала сама себя благодаря тому, что рынок находился в стадии активного развития. Девелоперу в таких условиях порой было достаточно создать продукт — и покупатель сам приходил оформлять сделку. Сегодня же клиенты стали более взыскательными.
Основатель Pinigina Consulting Светлана Пинигина считает, что для застройщика ключевым фактором успеха сейчас становится профессионализм команды менеджеров по продажам. «А значит и требования к их работе кардинально меняются», — указала она. Теперь на первый план выходят сервис и эффективность менеджера по продажам. Его работа становится полноценной профессиональной дисциплиной, для владения которой необходимо системное обучение. От сотрудника требуется досконально знать продукт, владеть аналитическими данными рынка недвижимости (в том числе в других регионах), разбираться в финансовых инструментах. Но даже этого недостаточно — нужно обладать высокой эрудицией, понимать законы развития экономики, изучать международный опыт, иначе погрузиться в задачи клиента не получится.
По словам Светланы Пинигиной, необходимо также учитывать особенности российского рынка недвижимости, на который влияют в том числе и культурные отличительные черты. В частности, чтобы понравится российскому покупателю, нужно быть не только компетентным экспертом, но и человеком, искренне желающим помочь — только такой подход принесет результат. «Если сравнивать российские методики продаж с теми, что приняты в США, можно заметить, что их школа всегда отличалась более жесткими методами, порой с давлением на клиента. Если пытаться обучать менеджеров по продажам только по американским методикам, быстро выясняется, что их инструментарий не подходит для отечественного рынка. Нужно дорабатывать его, поскольку от российского «продавца» ждут большей человечности и более живого интереса к личности покупателя», — отметила эксперт.
Результативное обучение возможно только по долгосрочному системному плану развития каждого члена команды продаж. В среднем такая программа развития может занимать от шести месяцев до года, с обязательным регулярным вовлечением непосредственного руководителя в качестве наставника. Помимо этого, чтобы сотрудник хотел развиваться и обучаться, нужна грамотно выстроенная мотивация.
«Наш опыт работы с девелоперами по всей России, от Севастополя до Владивостока, показывает, что оптимальная модель — это небольшой фиксированный оклад и ощутимый процент от сделки. В среднем по рынку он может быть от 0,3% до 0,5% от продаж при выполнении плана. При этом, нельзя забывать про качественные метрики — такие как конверсия менеджера отдела продаж из обращения в сделку и исполнение стандартов продаж», — говорит Светлана Пинигина.
Другой важный элемент — напряженный, но достижимый план продаж. При неправильном планировании и постоянном невыполнении плана, команда может привыкнуть и перестать стараться. Ничто так не демотивирует как отсутствие результата и невозможность на него повлиять. План должен быть подкреплен ресурсами: лидами, отработанными скриптами, рекламной поддержкой, финансовыми инструментами. Если команда месяц за месяцем закрывает лишь 50% от запланированного — это не всегда «плохая работа менеджеров» или «кризис на рынке», это сигнал о системном сбое в работе.
Третий важный аспект — контроль качества работы отдела продаж. Это регулярное анализ звонков, встреч и мониторинг их эффективности, оценка результативности работы с клиентами для дальнейшей проработки конверсии, анализ конверсионных показателей и их корреляции с результатами менеджера и оценками по чек-лист.
Одним из инструментов, способных обеспечить быстрый и эффективный контроль качества, сегодня становятся современные технологии, в частности — искусственный интеллект.
Сегодня ИИ преимущественно направлен на оптимизацию интеллектуального труда и рутинных операций, связанных с креативными функциями, отметила директор по исследованиям hh.ru Мария Игнатова. «Важно, что нейросети представляет собой не альтернативу человеческому труду, а инструмент, который позволяет выполнять различные задачи более быстро и эффективно. И работникам строительных компаний, в частности менеджерам по продажам, тоже важно осваивать работу с этим инструментом. Это один из востребованных и актуальных навыков, значимость которого будет только возрастать», — указала Мария Игнатова.
Директор по продажам девелоперской компании «Север» (Тюмень) Александр Новокрещенов обратил внимание заметную нехватку качественных специалистов на рынке труда. «Мы выделяем две основные стратегии найма, исходя из бизнес-потребностей. “Быстрый результат” — при срочной необходимости (например, уход предыдущего менеджера), когда критически важно, чтобы новый сотрудник мог выйти на позицию и начать продавать с первого дня, минуя длительное обучение продукту. Другая стратегия — “Инвестиции в перспективу”, — когда мы целенаправленно растим кадры. Берем кандидатов с опытом продаж в смежных областях, но без стажа в недвижимости, и обучаем их. Как правило, на это требуется не менее месяца», — рассказал он.
Чтобы найти подходящего сотрудника, важно оценивать адаптивность. Для этого на собеседовании нужно задавать ситуационные вопросы о том, как кандидат справлялся с изменениями на предыдущих местах работы, советует эксперт. На испытательном сроке важно следить, как быстро он включается в новый для себя проект. Важно, чтобы у кандидата было сервисное мышление — не только техника продаж, но и эмпатия, желание помочь клиенту.
Продажа любого лота недвижимости — это всегда сделка стоимостью в миллионы рублей. Успешно совершить ее помогает совместный труд аналитиков, маркетологов, юристов и, конечно, сотрудников отдела продаж. В такой ситуации менеджер, который выполняет только лишь функции консультанта, может стать слабым звеном в цепочке и свести к нулю работу множества специалистов. Если же продавец хочет хорошо выполнять свою работу — ему придется осваивать новые компетенции и приобретать новые профессиональные навыки.